公司项目文件管理制度
制度是直接的人与人的契约关系，它间接地规定和体现了人与物的关系。写好公司项目文件管理制度不是那么简单，下面给大家分享公司项目文件管理制度，供大家参考。
公司项目文件管理制度篇1
为加强项目办党风廉政建设，防止腐败，不断强化自我约束机制，结合工作实际，制定如下廉政建设制度
1、组织项目办、各施工单位管理干部和工程技术干部，认真学习贯彻上级有关党风廉政建设的`部署和要求，抓好管理，树好形象，带好队伍。
2、认真落实本项目办与项目法人签订的《廉政建设责任状》和项目办与施工单位签订的《廉政合同》。
3、把党风廉政建设列入项目办重要议事日程，与工程建设任务一同部署，一同落实。
4、自觉接受社会监督，不断完善管理和监督机制，全面完成工程建设任务，杜绝各类腐败和违纪违法案件发生。
公司项目文件管理制度篇2
为了切实加强工程建设中的周边自然环境保护工作，力争建设出投资省、环境优、资源消耗低，社会满意度高的优良工程，特制定工程环境保护工作制度。
一、要高度重视工程周边自然的环境保护工作，全体参建单位要将环保工作列入重要议事日程，定期研究和部署。
二、要严格按照《公路法》、《环境保护法》等相关法规制定的规范和要求搞好工程施工，不得随意破坏自然环境，发现问题及时纠正。
三、要适时制定出施工前、施工中和竣工后的各项环境保护措施，并搞好工程建设中的环境保护、改造及恢复等工作，做到“环保”不达标的工程不予验收。
公司项目文件管理制度篇3
一、总体设计思路
1、考核目的
为了提升项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。
2、适用范围和特点
适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。
3、考核指标及考核周期
针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。
4、考核关系
由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。
二、考核内容设计
1、工作业绩指标
项目实施人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于个人工作能力、任务指标完成情况两个方面。任务指标完成情况：指公司安排的任务计划是否按时完成。
考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，
无特殊原因没有按时或因工作质量不达标要求重新实施部分工作即为“不合格”。
考核结果分“优秀”、“良好”“一般”三种，能够独立熟练有序完成工作的为优秀，独立/熟练/有序满足其二的为良好，只能达到某一条件为一般。
2、项目实施考核表
3、年度绩效考核表
三、考核实施
项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
1、考核明细标准
总分数为10分，达到8分+为优秀，6分+为良好，4分+为一般。
2、计划沟通阶段
（1）项目经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间
（2）双方确定工作任务等情况的前提下编撰工作计划书。
3、计划实施阶段
⑴行政文员发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。
⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。
⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。
4.项目考评
（1）被考核人员每日工作进度完成情况上报，考核人员进度质量核实，并定期向相关负责人汇报。
（2）结果审核
项目实施计划的工作由项目总负责人签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果公示，公示内容包括该项目的完成情况和质量检测以及社会满意度结果。
（3）行政部文员将项目考核结果公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，项目总负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
1、人员奖惩
2、薪酬调整
3、年度绩效考核
公司项目文件管理制度篇4
1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。
2、根据业主批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成。
3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。
4、根据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。
5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。
6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。
7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系。
8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录。
9、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；
10、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。
公司项目文件管理制度篇5
为了切实加强全线公路建设安全管理，杜绝施工期各类责任事故的发生，确保公路工程保质量保安全，根据国家有关规定，结合本工程实际，制定安全生产制度。
1、认真学习、宣传、贯彻上级有关安全生产的法规政策和规定。做好公路建设施工安全生产宏观管理，并制定项目办安全生产责任制。
2、定期召开安全工作会议，认真分析安全生产形势，对不安全的因素和事故隐患要有超前防范意识，采取有效措施，做出安全生产责任制。
3、依据上级有关公路建设的安全规定，督促各施工单位制定安全生产责任制。
4、监督各施工单位落实各项安全技术措施，严格施工程序，纠正违章作业，检查各单位施工现场各种标志牌是否齐全有效。
5、对公路施工现场的安全生产进行定期或不定期检查，发现隐患,及时处理。
6、负责经常性的公路施工安全生产教育；各种施工机械、车辆和公务车辆司机的安全行车教育；全员防火、防汛、防盗等方面的安全教育，不断提高全员防范意识和业务技术水平。
公司项目文件管理制度篇6
为加强项目办全体工作人员的日常考勤和各劳动用工管理，根据《劳动法》和上级有关文件精神，制定考勤制度。
1、全体职工的考勤由办公室负责，每满月前报处办公室。
2、记考符号：出勤(√)公休（O）事假（△）病假（）出差（□）矿工（×）。
3、项目办设兼职考勤员，考勤人员要认真负责逐日记考，符号清楚，不得随意改动，确有改动的必须有考勤员签章说明，如有弄虚作假，一经发现，视情节轻重予以处罚。
4、休假：
（1）事假：有事必须签写请假手续，三天以内由各科室签批，三天以上由主任签批，凡超过请假天数均按矿工对待。
（2）病假：三天以内由各科室签批，周内由主任批准，一周以上病休须持医院建议休息或住院证明，并填写请销假手续。
（3）婚丧假、产假、探亲假及年休假等，均按上级或国家有关规定执行，并自觉遵守请销假制度。
5、本制度自项目办进驻工地之日起执行。
公司项目文件管理制度篇7
根据卫生部、财政部、国家人口计生委《关于促进基本公共卫生服务均等化的意见》和卫生部《国家基本公共卫生服务规范（20__年版）》要求，结合我省实际，制定本实施方案。
一、项目目标
通过实施老年人健康管理服务项目，对城乡老年人进行健康危险因素调查和一般体格检查，提供疾病预防、自我保健及伤害预防、自救等健康指导，减少主要健康危险因素，有效预防和控制慢性病和伤害，逐步使老年人享有均等化的基本公共卫生服务。
二、项目实施范围和人群
在全省范围内65岁及以上常驻居民。
三、项目服务内容
（一）严格执行国家项目相关规定。
按照卫生部《国家基本公共卫生服务规范（20__年版）》中《老年人健康管理服务规范》，认真做好老年人健康管理各项工作。
（二）控制老年人健康管理技术培训。
对从事老年人健康管理人员进行培训，重点加强社区卫生服务中心和乡镇卫生院老年健康管理人员的培训，县（市、区）卫生部门要在3年内对社区卫生服务中心、乡镇卫生院老年健康管理技术人员应轮训一遍。培训内容按卫生部《老年人健康管理服务规范》要求进行。
（三）免费提供老年人健康管理服务内容及其流程。
按照卫生部《老年人健康管理服务规范》要求，确定老年人服务对象，每年免费为老年人提供1次健康管理服务，包括生活方式和毫克状况评估、体格检查、辅助检查和健康指导。
1、生活方式和健康状况评估。通过问诊及老年人健康状态自评了解其基本健康状况、体育锻炼、饮食、吸烟、饮酒、慢性疾病常见症状、既往所患疾病、治疗及目前用药和生活自理能力等情况。
2、体格检查。包括体温、脉搏、呼吸、血压、身高、体重、腰围、皮肤、浅表淋巴结、心脏、肺部、腹部等常规体格检查，并对口腔、视力、听力和运动功能等进行粗测判断。
3、辅助检查。包括血常规、尿常规、肝功能（血清谷草转氨酶、血清谷丙转氨酶和总胆红素）、肾功能（血清肌酐和血尿素氮）、空腹血糖、血脂和心电图检测。
4、健康指导。告知健康体检结果并进行相应健康指导。
（1）对发现已确诊的原发性高血压和2型糖尿病等患者纳入相应的慢性病患者健康管理。
（2）对体检中发现有异常的老年人建议定期复查。
（3）进行健康生活方式以及疫苗接种、骨质疏松预防、防跌倒措施、意外伤害预防和自救等健康指导。
（4）告知或预约下一次健康管理服务的时间。
（四）加强老年人健康管理信息的管理
进一步建立健全社区信息管理网络，参照国家有关标准，全省将统一开发使用社区卫生信息管理软件。有条件的地市可先行利用电脑网络管理老年人健康管理信息，提高老年人健康管理信息的管理水平。
四、项目组织与管理
（一）各县（市、区）卫生局具体负责本辖区项目的组织管理，对项目实施进行监督和绩效考核，推进项目各项工作的开展。省及市（地）卫生行政部门要定期对项目实施进行技术指导和监督考核。
（二）各级疾病预防控制、妇幼保健机构、卫生监督和公立医院为技术指导单位，承担项目技术指导和信息管理工作，配合卫生行政部门进行项目师资培训与绩效考核。
（三）社区卫生服务中心（站）、乡镇卫生院、村卫生室负责为辖区65岁及以上老年人提供健康管理服务，并及时将有关信息录入健康档案，有条件的地市实行电脑管理。社区卫生服务中心（站）、乡镇卫生院分别负责辖区内社区卫生服务站、村卫生室建档工作的指导与管理。
五、项目实施要求
（一）、开展老年人健康管理服务的乡镇卫生院和社区卫生服务中心应当具备服务内容所需的疾病设备和条件。
（二）加强与街道办事处、村（居）委会、派出所等相关部门的联系，掌握辖区内老年人口信息变化。加强宣传，告知服务内容，使更多的老年人愿意接受服务。
（三）预约65岁及以上城乡居民到乡镇卫生院、村卫生室、社区卫生服务中心（站）接受健康管理。对行动不便、卧床居民可提供预约上门健康检查。
（四）每次健康检查后接受将相关信息记入健康档案。具体内容见《城乡居民健康档案管理服务规范》健康体检表。对于已纳入相应慢性病健康管理的老年人，本次健康管理服务可作为一次随访服务。
（五）积极应用中医药方法为老年人提供养生保健、基本预防等健康指导。
六、项目执行时间
每年4月1日至次年3月31日为一个周期年度。
七、项目监督评价
（一）在当地政府的领导下，各级卫生行政部门要将老年人健康管理项目作为重点卫生工作年度目标考核项目，纳入基层医疗机构的工作绩效考核内容。对考核不达标者限期整改，如限期整改仍不达标者，取消定点服务机构从事项目工作的资质。
（二）各级疾病预防控制、妇幼保健机构、卫生监督、公立医院配合卫生行政部门对项目进行督导考核。县（市、区）级每年不少于2次，省、地市级每年不少于1次。考核结果与评优和经费安排挂钩。
（三）督导考核主要内容：项目实施、计划制定、组织管理、资金管理、人员培训、服务数量、服务质量、信息管理、服务效果、居民满意度等。
（四）主要评价指标
1.老年人健康管理率＝接受健康管理人数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％。
2.健康体检表完整率＝抽查填写完整的健康体检表数/抽查的健康体检表数×100％。
公司项目文件管理制度篇8
第一条项目劳务作业层是优质、高效、低耗地完成项目施工生产任务的支撑和保证。按照两层分离的要求，项目部与劳务作业层应建立以总体工程分包为主要形式的经济合同关系。
第二条项目所需劳务作业队伍应坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，由处劳动人事部门审定配置计划，委托项目部组织公开招标，择优录用，实行合同化管理。
第三条项目部对劳动力实行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容：施工现场的劳动力进行跟踪平衡，需要补充或者减员时及时向公司劳资部门提出申请计划。
1、对进入施工现场的施工单位下达施工任务书，进行考核并支付劳动报酬和兑现奖罚。
2、发现上场劳务作业队伍与招用时承诺条件严重不一致或工期滞后，存在安全质量隐患时，项目部有权调整施工队伍。
3、项目劳动力的招用情况进行定期或者不定期的监督检查，指导项目部正确使用劳务工，纠正不规范用工行为。
第四条内部劳务队伍管理
1、内部劳动作业队伍，是指由处劳务基地在强化培训、优化组合、合理搭配、竞争上岗的基础上，组建的具有明显专业施工优势、能够独立作战和动态流转的作业单位。
2、项目部对内部劳务作业层以下达施工计划的方式实行合同化管理。
在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。
第五条外部劳务队伍管理
1、外部劳务队伍是指在工程项目上招用具有独立施工能力和相应资质的外协施工企业。
2、经公开招标择优选定外部施工队伍后，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由项目部委托施工单位项目经理在施工前与其签订规范合法的《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、材料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。
3、对外部劳务不拨工程预付款，并由其交纳10%的履约保证金和预留10%的质量保证金。外部劳务分包工程的验工计价拨款必须由项目部计划、施工、财务、物资、设备、质量等部门会审签字，经项目经理审批后方可实施，任何人无权单独批准计价拨款。
4、项目部对分包工程应抓好现场代表、技术监督人员的选派工作，落实分包工程全过程“旁站”制度，严格进行安全质量和工期的监督与控制。
第六条本制度在执行当中遇到的其他问题由项目办负责解释。
为方便群众办事，提高项目办管理服务水平，制定首问制如下：
一、来项目办办事，接受询问的工作人员即为首问责任人。
二、首问责任人要热情接待来办事的群众，不可不理不睬，视而不见，听而不闻，并为其负有不可推卸的责任。
三、属于首问责任人所在部门职责范围的事，要按有关规定及时办理，不能当场办理的，要按一次性告知制度的要求，向当事人解释清楚有关办理的事项、需补交或携带的材料及如何办理等。
四、不属于首问责任人所在部门职责范围的事，首问责任人要负责引导来办事的群众到承办的部门，并交由承办单位的领导或经办人员，该部门的领导或经办人员即为首问责任人。
五、属于业务不明确或首问责任人不清楚承办单位的，首问责任人要及时请示领导，协助、协调有关单位一同解决。
六、办理事项不属于交通部门管理范围的，首问责任人要耐心解释，并竟可能告知其他办理的部门。
七、电话咨询或举报的，接听电话的工作人员为首问责任人，首问责任人应将反映的事项、来电人姓名、联系电话等登记在册，引导其到相关部门办理。
八、承办单位必须按照承诺和时限要求热心给予办理，属不能办理的，要耐心解释。
公司项目文件管理制度篇9
为规范项目部职工行为，保证施工生产的顺利进行，现结合实际情况，特制定本规章制度：
一、行为规范考核
1、维护本项目部利益，热爱本职工作，遵守项目管理制度，牢固树立主人翁意识。
2、遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排。
3、爱护集体财产，损失或遗失照价赔偿。严禁盗窃集体财物，发现以一罚十，情节严重的移交司法部门处理。
4、由于工作失误造成材料报废或消耗超标、以及经济损失等由责任人全额赔偿。
5、生产场地、机械设备及宿舍区必须定期整理，保持整洁、文明、卫生的工作环境。
二、劳动纪律考核
1、严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。
2、上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。
3、特殊情况不得在外留宿，发现一次，除在项目部通报外，扣除当月奖金。
4、保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除半天考勤。
5、项目部人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。
6、项目部物资、财务等重要岗位责任人员不得接受供料方和下属施工队的宴请，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除当月奖金，情节严重的上报上级党委。
三、安全生产（文明施工）考核
1、严格按照操作规程施工，遵守“进场须知”等各项规章制度，增强防范意识和保护意识，杜绝违章作业。
2、项目部人员一律统一佩带安全帽、工作服，挂牌上岗，持证作业。
3、不准在营区内私拉乱接电线，不准在宿舍内接电炉子等易引起火灾的电器等。正常的接线应由电工统一安排。
4、项目部人员如发现不安全因素就及时反映，及时清除，并有责任劝阻、制止其他人员的违章作业。
5、不准下河洗澡、到老百姓的池塘吊鱼，发现一次罚款100元。
四、考勤、请假考核
1、严格执行请假制度，请假应有正当理由，并按手续提前出具书面报告，经批准后方可离岗。期满后按时上班，如特殊情况，期满后不能上班的及时补办手续，否则一律作旷工处理。
2、凡未经批准而擅自离岗者，第一次在工程例会上通报并作旷工处理，第二次除在会上通报外扣除当月奖金，累计三次以上报公司做除名处理。
3、病假（除急病外），根据病情及本人的任务安排情况确定休息时间。确需住院治疗的，由项目部领导统一安排有关事宜。
公司项目文件管理制度篇10
项目办工作人员行为规范“六不准”
一、遵守时间，按时上岗，不准擅离职守。
二、热情服务，秉公办事，不准刁难施工单位。
三、工作有序，团结互助，不准相互推诿扯皮。
四、正点开饭，按时进餐，不准过量饮酒。
五、严守纪律，规范行为，不准随便逛街，回家或夜不归宿。
六、讲究卫生，保持整洁，不准随地泼水，吐痰或乱扔纸屑。
公司项目文件管理制度篇11
为提高公司车辆使用效率、节约经费开支，保障工作正常开展与车辆正常运行，经公司研究决定，办公室负责管理所有机动车辆，具体规定如下：
一、车辆使用范围
1、根据车辆使用范围的不同，公司车辆分为办公用车与项目用
车两类：
1.1
办公用车指由办公室日常安排调度的车辆。
1.2
项目用车指公司有针对性的派驻某个项目使用的车辆。
2、办公用车的使用范围：
2.1
公司领导公务用车。
2.2
公司业务用车。
2.3
携带现金较多的工作用车。
2.4
重要会议或集体重大活动用车。
2.5
其他紧急情况用车。
3、项目用车的使用范围：
3.1
用于项目材料采购、工程、销售等业务。
二、车辆调度
1、办公用车的调度：
1.1
统一由办公室主任或车管人员负责派遣调度。用车人员应做
好《出车记录表》的登记。
1.2
业务用车人员提前提出用车申请，以便办公室合理安排车辆。如多个部门同时申请用车，办公室有权根据业务的轻重缓急统筹安排车辆，用车人员不得因无公车使用而延误工作。
1.3
公司领导急用车可直接通知驾驶员出车，驾驶员在出车前或
1.0目的
为了规范项目部车辆管理，提高项目部车辆使用效率，满足公务用车需求；降低出车事故率，保证车辆及出行安全；充分利用现有车辆资源，减少经费开支，特制定本规定。
2.0范围
项目部
3.0职责
3.1行政部负责项目部所有车辆的统一管理。
3.2项目部的车辆由项目经理负责调配。
3.3责任人负责车辆的具体使用及养护。
4.0内容
4.1项目部车辆原则上由行政部统一管理，项目经理负责项目车辆的调配。
4.2新项目的开工，公司行政部将根据项目的具体情况配置车辆。
4.3项目部内部用车，每次外出时，须经项目经理批准并根据需要及车辆调度情况做用车统筹安排。
4.4每次出车前及出车后，应及时，准确做好出车里程数登记。
4.5驾驶员必须服从项目经理的调配安排，严格按照派车规定的时间、地点出车，不得私自用车或擅自将车辆借给他人使用，一经查实，写出书面检讨，并予以行政处罚。如发生责任事故，造成经济损失，驾驶员应负全部责任。
4.6驾驶员是车辆的主要责任人，必须保证车辆安全，定期按规定对车辆进行日常保养；保证行车安全，严禁酒后驾车及无照驾车或将车辆借与不相干人等使用。
4.7私车公用，车主需到公司行政部登记备案，并根据《项目车辆管理办法》的规定对该车辆在项目部产生的费用进行核实后方能报销；车辆报销的费用仅含车辆正常使用的油费、过路费、维修及日常保养费用,年审、保险费用由车主承担。
4.8出车完毕，车辆必须停放在项目部规定地点，钥匙交还项目部。严禁异地停放，并采取必要的防盗措施。
4.9油卡及粤通卡充值办理，应按公司制定标准及当月财务统计公布数据为准；项目部如有情况特殊需要增加油费，需提交油卡增值书面申请报总经理审批。
4.10驾驶员必须随时掌握车况，定期按规定对车辆进行保养、修理、使其处于良好的性能状态。
4.11私车公用的车辆，公司将安排定点车辆维修中心对其进行评估，再由行政部经理核定后，制定该车辆的维修定额。
4.12车辆维修前应由驾驶员填写维修申请单，注明修理范围、更换机件项目及修理费用预算等，由项目经理核实签字后送修。如果超出维修内容或超出车辆固定维修金额发生的费用，公司不给予报销。
4.13驾驶员外出行车或停车时，必须严格遵守交通规则，严禁违章、违规行驶或停放。驾驶员因自身原因违反交通法规，罚款由驾驶人自行承担。因公发生违章，驾驶员与公司各承担50%的罚款。因公发生交通责任事故，查明原因，视发生情况的轻重给予处理；车辆调配发生异动，期间的车辆违章罚款及缴费手续由用车人负责。
4.14车辆购置后必须及时购买保险，除附表中车辆保险由公司承担外，其余车辆的全险、强险、商业险、车船税等保险购买由车主自行承担。
4.15为完善行政部车辆管理档案及了解车辆的使用情况，项目部每月5日前需将上月车辆产生的所有费用报公司行政专员统计并录入车辆管理系统。
4.16油卡充值按月按定额以银行转账方式进行充值；外地项目部车辆油费、过路费、保养及维修费则经项目经理审核后采用实报实销的方式。
4.17因公车辆违章由车辆当事人以个人报销形式申请报销，并说明原因；
4.19指定车辆的保险由公司统一进行购买和付款。
4.20深圳市内车辆保养、维修的费用采用月结的方式付款；外地车辆则采用实报实销的方式。
4.21车辆调配、出车均应填写《用车登记表》，经项目经理审核签字后，根据车辆调配实际情况给予安排。
4.22行政部不定时进行记录核查。
5.0其他
5.1本制度由行政部负责解释与修订。
5.2本制度自签发批准之日起生效执行。
6.0附件
《用车申请登记表》
公司项目文件管理制度篇12
在项目法人的领导下进行工作，发挥好计划职能、组织职能、协调职能、控制职能的作用，认真抓好全线工程项目管理工作。
1、负责设计图纸交验工作。
2、会同设计部门牵头组织工程设计技术交底工作。
3、负责总体工程进度安排及施工组织计划编制工作。
4、负责工程总体开工报告的上报工作。
5、负责施工过程中的一般性技术处理工作。
6、负责本项目办职权范围内的工程变更设计审查、上报批复工作。
7、负责组织做好各施工单位与地方事务性协调工作。
8、负责征地拆迁与地方政府的协调工作。
9、负责工程建设资金的管理和拨付工作。
10、负责工程交（竣）工验收的组织及工程决算工作。
11、对工程质量、进度及资金使用负全部责任。
12、完成上级部门和领导交办的其他工作。
公司项目文件管理制度篇13
第一条制定目的
为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能安全有序顺利进行，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本制度适用于本公司项目部班组成员。
第三条班组机构人员设置及其职责
班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析原因追究当事责任人。具体人员分工及其职责如下：
1．班长职责
（1）落实安全生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行动听从指挥，做到令行禁止；组织好班组工作，协调完成各项工作任务；
（2）搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、器材及工器具；
（3）抓好全班技术培训和经常性安全教育；加强基础工作，积极推行标准化管理，开好班前、班后会和安全分析会。
（4）做好考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配“三公开”；
2．技术员职责
（1）编制本班组设备的工艺质量卡及规程；
（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的安全措施；
（3）编制班组培训计划，完成各项培训任务；
（4）组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟悉设备情况及规程制度等。
3．安全员职责
（1）负责本班组的安全台账记录；
（2）监督、制止现场作业中的违章行为；
（3）按时进行安全周活动；
（4）对现场作业环境中出现的不安全问题，准确汇报班长；
4．宣传员职责
（1）真实、及时宣传本班组的先进事迹，以及工作成绩、活动等；
（2）负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想；
（3）积极、主动向宣传部供稿，每月不少于__篇。
5．材料员职责
（1）做好本班的工器具、材料的领用发放；
（2）不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具一定要妥善保管好；
（3）及时了解掌握现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的供应。
6．考勤员职责
（1）负责本班人员的考勤登记；
（2）协助班长登记班内成员的病事假、加班等；
（3）负责工资、奖金的领取发放；工资、奖金表一定要详细、正确无误。
第四条具体管理制度
一、劳动纪律管理
1．__严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。
2．上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。
3．保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除___天考勤。
4．施工人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。
二、安全生产管理
1．安全教育制度
（1）工人上岗前必须通过公司、项目部、班组的三级安全教育；班组应针对本工种的安全操作规程和机械性能及安全劳动保护用品的使用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。
（2）上班前安全教育：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应注意事项与特殊工种的配合等。
（3）上班前安全检查：每天上班前班组长或安全员检查每个职工的劳动防护情况，每个岗位周围的作业环境是否无患，各类安全技术措施的落实情况。
2．安全生产检查制度
（1）根据公司每月检查__次的精神，项目部每个月的__日、__日对工地现场进行全面的安全大检查。
（2）检查由项目经理或安全员组织，施工员、各工种班组长必须参加，根据实际情况，抽调特殊工种人员参加各项目检查。
（3）检查中发现隐患必须当场整改，不能当场整改的做到“定人、定时间、__定措施”，由安全员落实并做好复查工作。
公司项目文件管理制度篇14
为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能
1、决策委员会
决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组
负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序
1、项目发起
公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项
由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动
3—1项目章程：
公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：
每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：
通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。
3—4项目预算管理：
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。
3—5项目启动总结报告：
项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。
4、项目计划
4—1项目计划书：
公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—2项目组培训计划：
制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—3项目风险管理：
在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。
5、项目执行和控制：
5—1项目过程报告：
项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。
5—2任务时间报告：
项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。
5—3项目变更管理：
对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。
5—4项目里程碑管理：
项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。
6项目完成
项目结束报告：
项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。
三、附则
本规范自发布之日开始执行。
WBS工作表
项目概述：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
公司项目文件管理制度篇15
一、风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1.产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2.需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需求导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3.相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险，能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4.技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5.管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足――不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6.安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们软件项目潜在的风险。
7.回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、成本预算
1.成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发
现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30%~70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所
产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5%~10%之间。
注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把每个迭代分解为更细小的工作包。
2.确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式，组成开发的总体成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20%这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM硬盘CPUNIC卡RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1.需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行,针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2.方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3.项目实施阶段
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4.结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5.售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
四、需求分析
1.需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求
和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2.需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3.需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10)开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
面向对象分析的基本原则
面向对象分析是面向对象的软件开发过程中同问题域直接打交道的阶段，为了尽可能完成高质量、高效率的分析，分析过程中应该遵循如下原则。
1.抽象原则。面向对象分析方法中的类就是抽象得到的；系统中的对象是对现实世界中事物的抽象；类是对象的抽象；一般类是对特殊类的进一步抽象；属性是事物静态特征的抽象；服务是事物动态特征的抽象。
2.分类原则。分类就是把具有相同属性和服务的对象划分为一类，用类作为这些对象的抽象描述。分类原则实际上是抽象原则运用于对象描述的一种表现形式，通过不同程度的抽象可以形成一般/特殊结构。在OOA中所有的对象都是通过类来描述的。
3.聚合原则。聚合是把一个复杂的事物堪称若干简单的事物的组合体，从而简化对复杂事物的描述。在面向对象分析中运用聚合原则将一个较复杂的事物划分为几个组成部分，分别用整体和部分进行描述，这样形成的整体/部分结构不仅能清晰地表达事物的组成关系，还可以简化分析过程。
4.关联原则。关联是人类思考问题时常用的方法，通过一个事物可以联想到另外的事物，产生联想的原因是事物之间存在着某些联系。在面向对象分析过程中运用关联原则可以在系统模型中明确地标识对象之间的静态联系。例如理发师和剃头刀之间存在着这样一种关联，理发师可以使用某把剃头刀。如果这种联系信息是系统责任所需要的，则要求在面向对象模型中通过实例连接明确地表示这种联系。
5.消息通信原则。这一原则要求对象之间只能通过消息进行通信，而不允许在对象之外直接地存取对象内部的属性。通过消息进行通信是由于封装原则而引起的。在面向对象模型中要求用消息连接表示出对象之间的动态联系。
4.需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档(PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
备注：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程）3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）
5.主体功能与业务逻辑（重点）6.接口需求（内部、外部接口、）7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK8.0、。NETFramework4.0等）
五、面向对象程序设计（略）
1.设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2.实现UML建模
(1)业务对象的提取
(2)根据SRS、CRC等实现用况建模
(3)实现业务顺序图
(4)建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5)绘制活动图、实现协作图、状态图
六、开发管理
1.建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配软、硬件等基础设施的部署所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（WorkPackage），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2.管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用MicrosoftProject等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3.监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4.修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、产品交付
1.项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2.质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3.项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4.项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10)项目的最终成果
[任务项目管理流程]
公司项目文件管理制度篇16
项目管理的五大过程
1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题。
在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考：
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则。
根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：
A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。
公司项目文件管理制度篇17
第一章 总则
第一条 为规范各级财政专项资金项目申报、项目监管、项目验收（完工评价）、绩效评价等方面工作，制订本规定。
第二条 本规定所指项目是指由本局组织实施和推荐申报的国家、省级、市级财政专项资金项目。
第二章 项目申报
第三条 国家、省级财政专项资金项目（省切块资金项目除外）申报遵循以下程序：
1、项目入库。根据省经济和信息化委年度项目库申报相关文件精神，下发通知至各县（市、区）经信主管部门、市属园区管委会（梅州高新区、蕉华工业园区，下同）以及市直企业，同时在局门户网站发布（密件除外）。县级经信主管部门、市属园区管委会将申报文件转发相关单位和企业，组织辖区内相关单位和企业开展项目入库申报工作。
2、县级初审。县级经信主管部门、市属园区管委会对企业提交的项目库申报材料进行初审，查验项目实施现场，核实项目申报材料的真实性、完整性和符合性等，对项目的可行性、真实性负责，并出具项目核实推荐意见，联同项目申报材料一并报送本局。
3、本局初审。本局主办科室负责对收集的项目库申报材料进行汇总和审查，提出审查意见。对明显不符合申报要求的项目予以淘汰；对符合申报基本条件而申请材料不齐或有误的项目，在时间许可的前提下，退回申报单位重新修改或补充。
4、专家评审。本局完成初审后，视各申报专题的要求，组织专家评审。专家组成员由局法规科从专家库随机抽取，专家组由技术专家和财务专家（或投资专家）构成，人数5或7人；专家评审内容包括材料评审、现场考察、出具专家评审意见等。
5、局财政专项资金审核委员会（以下简称审核委员会）审核。相关科室将经专家审核后的入库项目材料报局领导审核后，提交审核委员会审核并出具审核意见。
6、党组会审议。主办科室将专项资金审核委员会通过的申报项目资料报主要领导同意后，提交局党组会审议。
7、推荐上报。经局党组会审议通过后，行文向省经济和信息化委推荐上报。
第四条 省级切块资金项目申报遵循以下程序（股权投资项目除外）：
1、项目入库。根据省经济和信息化委年度项目库申报相关文件精神，下发通知至各县（市、区）经信主管部门、市属园区管委会以及市直企业，同时在局门户网站发布（密件除外）。县级经信主管部门、市属园区管委会将申报文件转发相关单位和企业，组织辖区内相关单位和企业开展项目入库申报工作。
2、县级初审。县级经信主管部门、市属园区管委会对企业提交的项目库申报材料进行初审，查验项目实施现场，核实项目申报材料的真实性、完整性和符合性等，对项目的可行性、真实性负责，并出具项目核实推荐意见，联同项目申报材料一并报送本局。
3、本局初审。本局主办科室负责对收集的申报材料进行汇总和审查，提出审查意见。对明显不符合申报要求的项目予以淘汰；对符合申报基本条件而申请材料不齐或有误的项目，在时间许可的前提下，退回申报单位重新修改或补充。
4、专家评审。本局完成审查后，组织专家评审。专家组成员由局法规科从专家库随机抽取，专家组由技术专家和财务专家（或投资专家）构成，人数5或7人；专家评审内容包括材料评审、现场核查、出具专家评审意见等。
5、资金分配。省经济和信息化委下达切块资金额度后，业务科室根据各专题通过专家评审项目的情况，形成初步的项目计划和资金分配方案。
6、审核委员会审核。相关科室将通过专家审核后的入库项目材料、项目计划和资金分配方案局报分管领导审核后，提交审核委员会审核并出具审核意见。
7、党组会审议。主办科室将审核委员会审核通过的项目计划和分配方案，经局主要领导同意后，提交局党组会审议。
8、项目公示。经市经信局党组会审议通过的项目计划和资金分配方案在市经信局门户网站公示。
9、下达计划。项目公示无异议后，下达项目计划，并将项目计划抄送省经济和信息化委、省财政厅及市财政局。
第五条 财政经营性股权投资方式专项资金项目申报遵循以下程序：
1、项目入库。根据省经济和信息化委年度项目库申报相关文件精神，下发通知至各县（市、区）经信主管部门、市属园区管委会以及市直企业，同时在局门户网站发布（密件除外）。县级经信主管部门、市属园区管委会将申报文件转发相关单位和企业，组织辖区内相关单位和企业开展项目入库申报工作。
2、县级初审。县级经信主管部门、市直园区管委会对企业提交的项目库申报材料进行初审，查验项目实施现场，核实项目申报材料的真实性、完整性和符合性等，对项目的可行性、真实性负责，并出具项目核实推荐意见，联同项目申报材料一并报送本局。
3、本局初审。本局主办科室负责对收集的申报材料进行汇总和审查，提出审查意见。对明显不符合申报要求的项目予以淘汰，对符合申报基本条件而申请材料不齐或有误的`项目，在时间许可的前提下，退回申报单位重新修改或补充。
4、专家评审。本局完成审查后，组织专家评审。专家组成员由局法规科从专家库随机抽取，专家组由技术专家和财务专家（或投资专家）构成，人数5或7人；专家评审内容包括材料评审、现场考察、出具专家评审意见等。
5、提出入围项目。根据专家评审意见，提出入围项目建议，经局分管领导审核和主要领导同意，提交局党组会研究通过后，交受托管理机构开展尽职调查。
6、签订协议。受托管理机构接受托管资金前，本局正式与受托管理机构签订委托管理协议，明确双方权利义务、管理费用及考核目标等。
7、开展尽职调查。将入围项目申报相关材料交受托管理机构，由受托管理机构聘请法律、财务审计、投资第三方中介机构或相关行业专家开展尽职调查，综合形成项目尽职调查报告，提出参股谈判项目建议和投资初步方案，对不投资项目应作出书面说明。
8、资金分配。省经济和信息化委下达切块资金额度后，业务科室根据通过专家评审及尽职调查项目的情况，形成初步的项目计划和资金分配方案。
9、审核委员会审核。主办科室将通过专家审核后的入库项目材料、尽职调查报告、投资初步方案、项目计划和资金分配方案报局领导审核后，提交审核委员会审核并出具审核意见。
10、局党组审议。主办科室将审核委员会审核通过的入库项目材料、尽职调查报告、投资初步方案、项目计划和资金分配方案经局分管领导审核和主要领导同意，提交局党组会审议。
11、项目公示。经局党组会审议通过项目，在局门户网站公示。
12、下达计划。公示无异议后，按照相关规定和程序报审，再下达项目计划，并将项目计划抄送省经济和信息化委、省财政厅及市财政局。项目资金由市财政局按程序拨付到受托管理机构。
13、项目实施。受托管理机构按项目计划、资金计划和投资方案等，与被投资企业签订股权投资协议，实施股权投资。
第六条 市级财政专项资金项目申报遵循以下程序：
1、提出申报方案。本局根据已出台的扶持政策，结合市委、市政府重点工作和产业发展现状提出项目申报方案，报市政府审议。
2、发文布置。下发申报通知，并在本局门户网站发布。县级经信主管部门市属园区管委会将文件转发至相关单位和企业，组织辖区内相关单位和企业开展申报工作。
3、县级初审。县级经信主管部门、市属园区管委会对企业提交的项目申报材料进行初审，查验项目实施现场，核实项目申报材料的真实性、完整性和符合性等，对项目的可行性、真实性负责，并出具项目核实推荐意见，联同项目申报材料一并报送本局。
4、本局初审。本局主办科室负责对收集的申报材料进行汇总和审查，提出审查意见。对明显不符合申报要求的项目予以淘汰，对符合申报基本条件而申请材料不齐或有误的项目，在时间许可的前提下，退回申报单位重新修改或补充。
5、专家评审。主办科室负责组织专家评审。专家组成员从由法规科从专家库随机抽取，专家组由技术专家和财务专家（或投资专家）构成，人数5或7人；专家评审内容包括材料评审、现场考察、出具专家评审意见等。
6、审核委员会审核。主办科室将通过专家审核后的项目材料、项目计划和资金分配方案报分管领导审核后，提交审核委员会审核并出具审核意见。
7、党组会审议。本局主办科室根据专项资金审核委员会审核意见，提出项目计划和资金分配建议方案，经局领导同意后，提交局党组会审议。
8、项目公示。经局党组会审议通过的项目计划和资金分配方案，在局门户网站公示。
9、下达计划。公示无异议后，如需报上级审批的则按要求上报审批后，再下达项目计划，并对资金使用和项目管理提出相应要求。
第三章 项目监管
第七条 项目组织推荐部门监管职责：
（一）市经信部门监管职责
1、负责全市专项资金项目实施的跟踪管理，监测项目实施进度，及时掌握全市专项资金项目实施情况。
2、指导和督促各县（市、区）经信主管部门及市直工业园区开展项目属地监管工作。
3、定期组织开展全市专项资金项目检查，不定期抽查各地专项资金项目监督和实施情况。
4、协调解决全市财政专项资金项目建设过程中存在的普遍性问题，及时纠正项目建设中存在的违规行为。
5、负责市直企业（不含市属工业园区企业）财政资金项目的监管。
（二）县级经信主管部门、市直工业园区管委会监管职责
1、按照谁推荐谁监管的原则，负责属地专项资金项目的日常监督管理工作，督促项目承担单位按照项目申请报告或项目承诺书约定内容实施项目建设。
2、每半年开展一次专项资金项目实施情况检查，具体掌握项目建设进度、项目资金落实等方面情况，对发现的违规行为坚决予以纠正。
3、协调解决项目建设过程中存在的困难，支持项目建设。
4、督促企业按规定上报项目相关情况，按要求汇总上报辖区专项资金项目相关情况。
第八条 项目承担单位职责
1、严格按项目计划文件批复内容或申请书（承诺书）约定内容，()开展项目建设，按时完成计划目标任务。项目实施期间如出现项目投资计划与时间调整、项目负责人变更、项目内容变更、项目投资额变更、项目因故取消、因不可抗力无法继续实施等重大事项，项目承担单位应及时提出项目变更申请，由项目推荐部门初审盖章后上报本局。
2、项目承担单位应健全财会制度，加强专项资金使用管理，专项资金实行专账管理，确保专款专用。
3、接受并配合政府相关部门及其委托的中介服务机构开展的项目监督检查和跟踪管理工作，真实报告项目进展情况、项目资金到位及使用情况、以及项目年度投资情况，及时报告项目执行中出现的问题。
4、每年1月和7月向当地经信主管部门报送财政专项资金项目实施进展情况，属于技术改造类项目的登录《广东省技术改造监测系统》填报项目相关情况。
5、项目承担单位如出现弄虚作假，骗取专项资金的违规违法行为，除按照相关法规政策处理外，五年内不得再申报财政专项资金支持。
第四章 项目验收（完工评价）
第九条 主办科室负责组织开展国家、省级专项资金项目的验收（完工评价）工作（规定由国家、省、负责验收的除外），按照对应的专项资金项目验收管理办法或完工评价办法执行；制订相应的市级专项资金项目验收实施细则或完工评价办法并组织实施。属于对县级政府奖励资金以及申报前已进行完工评价的项目不列入项目验收（完工评价）范围。
第十条 项目推荐部门要高度重视项目验收（完工评价）工作，项目完工后，督促项目承担单位按时提出项目验收（完工评价）申请，指导项目承担单位准备验收材料。
第十一条 项目承担单位在项目达到预期经济指标或任务期结束后三个月内，按照项目验收权属关系，逐级向项目验收组织部门提出验收（完工评价）申请，并对所提供材料的真实性、完整性负责。
第十二条 项目承担单位近三年有一个项目到期未验收（完工评价），不得再申报同类专项资金项目。
第十三条 各地区项目验收率作为今后项目申报指标安排依据，项目验收率低的地区，项目申报指标安排将适当减少。
第五章 项目绩效评价
第十四条 局主办科室按照省经济和信息化委的统一安排，负责组织开展本地区绩效自评工作，按时提交自评报告，同时协助省经济和信息化委做好现场评价核查工作。
第十五条 项目绩效评价主要是通过对项目绩效目标的设定情况、资金投入和使用情况、制度建设及采取措施情况、绩效目标的实现程度及效果进行评价，了解财政资金是否达到预期目标、资金管理是否规范、资金使用是否有效、并分析存在问题及原因，及时总结经验，改进管理措施，促进落实绩效管理责任。
第十六条 项目绩效评价采取企业自评、项目推荐部门汇总并出具本部门本专项的自评报告、市主管部门汇总并出具本专项的自评报告，报省经济和信息化委。自评报告侧重说明项目资金（包括财政资金、银行贷款、自筹资金）到位情况、支出情况并与年度资金计划对比分析；项目主要目标实现情况、阶段性成果说明和分阶段目标、效益情况并与预期目标、效益对比分析等。
第十七条 项目推荐部门负责组织本辖区企业开展专项资金使用绩效评价自评工作，收集、汇总、审核本辖区专项资金使用绩效自评资料，形成本地专项资金使用绩效自评报告，配合相关部门开展项目现场核查工作等。
第十八条 项目承担单位应按要求及时完成专项资金使用绩效自评工作，提供相关基础数据信息报表资料、绩效自评报告、佐证材料。并对所报送材料的真实性、完整性负责。绩效自评材料应及时报送项目推荐部门，并配合相关部门开展现场核查工作，根据绩效评价结果进行整改等。
第六章附则
第十九条 本规定由梅州市经济和信息化局负责解释。
第二十条 国家、省专项资金另有规定的，依照上级主管部门要求执行。
第二十一条 本规定自印发之日起施行。
公司项目文件管理制度篇18
项目管理流程是项目先后衔接的各个阶段的全体，以下是信息系统项目的管理流程，一起看看吧。
信息系统项目管理流程
项目启动
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术(IT)的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术(IT)的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。
项目计划
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
目前，一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。学习PMP的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败。
项目实施
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。
项目收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。
在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。
项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。
项目维护
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术(IT)项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。
公司项目文件管理制度篇19
第一章总则
第一条为加强水利工程建设项目(以下简称“水利工程”)档案管理工作，明确档案管理职责，规范档案管理行为，充分发挥档案在水利工程建设与管理中的作用，根据《中华人民共和国档案法》、《水利档案工作规定》及有关业务建设规范，结合水利工程的特点，制定本规定。
第二条水利工程档案是指水利工程在前期、实施、竣工验收等各建设阶段过程中形成的，具有保存价值的文字、图表、声像等不同形式的历史记录。
第三条水利工程档案工作是水利工程建设与管理工作的重要组成部分。有关单位应加强领导，将档案工作纳入水利工程建设与管理工作中，明确相关部门、人员的岗位职责，健全制度，统筹安排档案工作经费，确保水利工程档案工作的正常开展。
第四条本规定适用于大中型水利工程，其他水利工程可参照执行。
第二章档案管理
第五条水利工程档案工作应贯穿于水利工程建设程序的各个阶段。即从水利工程建设前期就应进行文件材料的收集和整理工作;在签订有关合同、协议时，应对水利工程档案的收集、整理、移交提出明确要求;检查水利工程进度与施工质量时，要同时检查水利工程档案的收集、整理情况;在进行项目成果评审、鉴定和水利工程重要阶段验收与竣工验收时，要同时审查、验收工程档案的内容与质量，并作出相应的鉴定评语。
第六条各级建设管理部门应积极配合档案业务主管部门，认真履行监督、检查和指导职责，共同抓好水利工程档案工作。
第七条项目法人对水利工程档案工作负总责，须认真做好自身产生档案的收集、整理、保管工作，并应加强对各参建单位归档工作的监督、检查和指导。大中型水利工程的项目法人，应设立档案室，落实专职档案人员;其他水利工程的项目法人也应配备相应人员负责工程档案工作。项目法人的档案人员对各职能处室归档工作具有监督、检查和指导职责。
第八条勘察设计、监理、施工等参建单位，应明确本单位相关部门和人员的归档责任，切实做好职责范围内水利工程档案的收集、整理、归档和保管工作;属于向项目法人等单位移交的应归档文件材料，在完成收集、整理、审核工作后，应及时提交项目法人。项目法人应认真做好有关档案的接收、归档和向流域机构档案馆的移交工作。
第九条工程建设的专业技术人员和管理人员是归档工作的直接责任人，须按要求将工作中形成的应归档文件材料，进行收集、整理、归档，如遇工作变动，须先交清原岗位应归档的文件材料。
第十条水利工程档案的质量是衡量水利工程质量的重要依据，应将其纳入工程质量管理程序。质量管理部门应认真把好质量监督检查关，凡参建单位未按规定要求提交工程档案的，不得通过验收或进行质量等级评定。工程档案达不到规定要求的，项目法人不得返还其工程质量保证金。
第十一条大中型水利工程均应建设与工作任务相适应的、符合规范要求的专用档案库房，配备必要的档案装具和设备;其他建设项目，也应有满足档案工作需要的库房、装具和设备。所需费用可分别列入工程总概算的管理房屋建设工程项目类和生产准备费中。
第十二条项目法人应按照国家信息化建设的有关要求，充分利用新技术，开展水利工程档案数字化工作，建立工程档案数据库，大力开发档案信息资源，提高档案管理水平，为工程建设与管理服务。
第十三条项目法人应按时向上级主管单位报送《水利工程建设项目档案管理情况登记表》(附件1)。国家重点建设项目，还应同时向水利部报送《国家重点建设项目档案管理登记表》(附件2)。
第三章归档与移交要求
第十四条水利工程档案的保管期限分为永久、长期、短期三种。长期档案的实际保存期限，不得短于工程的实际寿命。
第十五条《水利工程建设项目文件材料归档范围和保管期限表》(附件3)是对项目法人等相关单位应保存档案的原则规定。项目法人可结合实际，补充制定更加具体的工程档案归档范围及符合工程建设实际的工程档案分类方案。
第十六条水利工程档案的归档工作，一般是由产生文件材料的单位或部门负责。总包单位对各分包单位提交的归档材料负有汇总责任。各参建单位技术负责人应对其提供档案的内容及质量负责;监理工程师对施工单位提交的归档材料应履行审核签字手续，监理单位应向项目法人提交对工程档案内容与整编质量情况的专题审核报告。
第十七条水利工程文件材料的收集、整理应符合《科学技术档案案卷构成的一般要求》(GB/T1182-20__)。归档文件材料的内容与形式均应满足档案整理规范要求。即内容应完整、准确、系统;形式应字迹清楚、图样清晰、图表整洁、竣工图及声像材料须标注的内容清楚、签字(章)手续完备，归档图纸应按《技术制图复制图的折叠方法》(GB/T10609.3-__)要求统一折叠。
第十八条竣工图是水利工程档案的重要组成部分，必须做到完整、准确、清晰、系统、修改规范、签字手续完备。项目法人应负责编制项目总平面图和综合管线竣工图。施工单位应以单位工程或专业为单位编制竣工图。竣工图须由编制单位在图标上方空白处逐张加盖“竣工图章”，有关单位和责任人应严格履行签字手续。每套竣工图应附编制说明、鉴定意见及目录。施工单位应按以下要求编制竣工图：
(一)按施工图施工没有变动的，须在施工图上加盖并签署竣工图章;
(二)一般性的图纸变更及符合杠改或划改要求的，可在原施工图上更改，在说明栏内注明变更依据，加盖并签署竣工图章;
(三)凡涉及结构形式、工艺、平面布置等重大改变，或图面变更超过1/3的，应重新绘制竣工图(可不再加盖竣工图章)。重绘图应按原图编号，并在说明栏内注明变更依据，在图标栏内注明“竣工阶段”和绘制竣工图的时间、单位、责任人。监理单位应在图标上方加盖并签署“竣工图确认章”。
第十九条水利工程建设声像档案是纸制载体档案的必要补充。参建单位应指定专人，负责各自产生的照片、胶片、录音、录像等声像材料的收集、整理、归档工作，归档的声像材料均应标注事由、时间、地点、人物、作者等内容。工程建设重要阶段、重大事件、事故，必须要有完整的声像材料归档。
第二十条电子文件的整理、归档，参照《电子文件归档与管理规范》(GB/T18894-20__)执行。
第二十一条项目法人可根据实际需要，确定不同文件材料的归档份数，但应满足以下要求：
(一)项目法人与运行管理单位应各保存1套较完整的工程档案材料(当二者为一个单位时，应异地保存1套);
(二)工程涉及多家运行管理单位时，各运行管理单位则只保存与其管理范围有关的工程档案材料;
(三)当有关文件材料需由若干单位保存时，原件应由项目产权单位保存，其他单位保存复制件;
(四)流域控制性水利枢纽工程或大江、大河、大湖的重要堤防工程，项目法人应负责向流域机构档案馆移交1套完整的工程竣工图及工程竣工验收等相关文件材料(具体内容参见附件3)。
第二十二条工程档案的归档与移交必须编制档案目录。档案目录应为案卷级，并须填写工程档案交接单(见附件5)。交接双方应认真核对目录与实物，并由经手人签字、加盖单位公章确认。
第二十三条工程档案的归档时间，可由项目法人根据实际情况确定。可分阶段在单位工程或单项工程完工后向项目法人归档，也可在主体工程全部完工后向项目法人归档。整个项目的归档工作和项目法人向有关单位的档案移交工作，应在工程竣工验收后三个月内完成。
第四章档案验收
第二十四条水利工程档案验收是水利工程竣工验收的重要内容，应提前或与工程竣工验收同步进行。凡档案内容与质量达不到要求的水利工程，不得通过档案验收;未通过档案验收或档案验收不合格的，不得进行或通过工程的竣工验收。
第二十五条各级水行政主管部门组织的水利工程竣工验收，应有档案人员作为验收委员参加。水利部组织的工程验收，由水利部办公厅档案部门派员参加;流域机构或省级水行政主管部门组织的工程验收，由相应的档案管理部门派员参加;其他单位组织的有关工程项目的验收，由组织工程验收单位的档案人员参加。
第二十六条大中型水利工程在竣工验收前要进行档案专项验收。其他工程的档案验收应与工程竣工验收同步进行。档案专项验收可分为初步验收和正式验收。初步验收可由工程竣工验收主持单位委托相关单位组织进行;正式验收应由工程竣工验收主持单位的档案业务主管部门负责。
第二十七条水利工程在进行档案专项验收前，项目法人应组织工程参建单位对工程档案的收集、整理、保管与归档情况进行自检，确认工程档案的内容与质量已达要求后，可向有关单位报送档案自检报告，并提出档案专项验收申请。
档案自检报告应包括：工程概况，工程档案管理情况，文件材料的收集、整理、归档与保管情况，竣工图的编制与整编质量，工程档案完整、准确、系统、安全性的自我评价等内容。
第二十八条档案专项验收的主持单位在收到申请后，可委托有关单位对其工程档案进行验收前检查评定，对具备验收条件的项目，应成立档案专项验收组进行验收。档案专项验收组由验收主持单位、国家或地方档案行政管理部门、地方水行政管理部门及有关流域机构等单位组成。必要时，可聘请相关单位的档案专家作为验收组成员参加验收。
第二十九条档案专项验收工作的步骤、方法与内容如下：
(一)听取项目法人有关工程建设情况和档案收集、整理、归档、移交、管理与保管情况的自检报告;
(二)听取监理单位对项目档案整理情况的审核报告;
(三)对验收前已进行档案检查评定的水利工程，还应听取被委托单位的检查评定意见;
(四)查看现场(了解工程建设实际情况);
(五)根据水利工程建设规模，抽查各单位档案整理情况。抽查比例一般不得少于项目法人应保存档案数量的8%，其中竣工图不得少于一套竣工图总张数的10%;抽查档案总量应在200卷以上;
(六)验收组成员进行综合评议;
(七)形成档案专项验收意见，并向项目法人和所有会议代表反馈;
(八)验收主持单位以文件形式正式印发档案专项验收意见。
第三十条档案专项验收意见应包括以下内容：
(一)工程概况。
(二)工程档案管理情况：
1、工程档案工作管理体制与管理状况
2、文件材料的收集、整理、立卷质量与数量
3、竣工图的编制质量与整编情况
4、工程档案的完整、准确、系统性评价
(三)存在问题及整改要求。
(四)验收结论。
(五)验收组成员签字表。
第五章附则
第三十一条本规定由水利部负责解释。
第三十二条本规定自20__年12月10日起施行，原水利部制定的《水利基本建设项目档案资料管理规定》(水办[1997]275号)，同时废止。
公司项目文件管理制度篇20
第一章总则
第一条为加强企业对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责、加强后续跟踪、反馈，并取得最佳的申报效果，特制定本办法。
第二条本办法所称项目申报，系指大连獐子岛渔业集团股份有限公司各部门及分（子）公司所对外进行的营销、合作、审核、荣誉、资金、资质、政策等申报。
第二章申报职责范围
第一条行政副总经理负责项目申报信息的筛选。公司总经理负责申报项目的确定，负责申报材料的最终审核。
第二条总经理办公室为对外项目申报工作的主管部门，负责项目前期申报的部门协调，并对最终形成的申报项目材料的内容和附件进行审核。
1、总经理办公室归口管理有关公司基本情况、部分产品及公司形象等方面项目；负责对最终形成的申报项目材料的文字方面进行审核。
2、市场营销部归口管理有关展会、市场规划、销售等方面项目。
3、加工事业管理部归口管理加工产品、项目。
4、财务部归口管理有关资金、财政补贴及国家、省、市政策等方面项目。
5、研发中心归口管理有关科技、生产等专业、技术项目。
第三条财务部负责对申报项目财务数据的准确性进行审核。项目编制部门负责对项目申报的后续工作进行跟踪。
第四条各部门及分（子）公司负责实施具体项目文字材料准备工作，负责提供所需的相关证明材料，负责申报材料的适宜性，并对所涉及的申报项目进行信息记录,负责对项目申报的后续工作进行跟踪,并定期向办公室提供信息。
第五条总经理办公室负责对各部门及分（子）公司项目申报的后续工作进行定期跟踪，及时掌握申报结果，并将信息进行网上录入和维护；对申报成功的项目要进行对外宣传，以树立企业的整体形象。
第三章项目申报流程
第四章相关文件
1、《年申报项目记录》（公司网站内及申报单位存）
2、《公司项目申报总目录》（公司网站内）
第五章其它
本办法适用于公司内所有项目的申报。
本办法从20__年1月1日起生效。